Por Diego Sánchez – Socio #66.685
24 Mar 2018
SXXI

Todos estos planteos los transmito porque deseo ver un Nacional a la altura de su historia, pero adaptado a los tiempos que corren.

A raíz de la puesta a consideración de la comercialización del nombre del Gran Parque Central (GPC), sumada a la pasividad del Club en la generación de fuentes de ingreso alternativas, he decidido compartir un pensamiento que vengo desarrollando desde hace ya muchos meses, y que me gustaría hacer público para quienes lo consideren de interés.

Antes de comenzar, quisiera aclarar -para quienes no me conocen- que estas palabras no persiguen ningún objetivo político, y agrego que las hago igual de extensivas a administraciones y agrupaciones que ya estuvieron, y que desde hace unos cuantos meses están haciendo campaña política para volver. Quienes sí me conocen saben de mi amor desinteresado por nuestro Club y de mi trabajo en el marco del alcance de mis posibilidades. También saben que previo a acudir a este canal, primero planteé mis inquietudes por las vías correspondientes; pero la inacción y las explicaciones a medias derivaron en esta manifestación.

La venta de los derechos de explotación del nombre del Gran Parque Central no son más que otra de las tantas muestras de los mayores males que sufre la gestión de nuestro Club Nacional de Football: la improvisación permanente y la falta de un plan estratégico que articule cada uno de los componentes individuales que conforman a nuestra institución. Uno de los pecados más grandes que se comete, es precisamente el de pensar –o al menos actuar como si se pensara- que cada evento o acción tiene una vida y un fin propio, ignorando así el impacto de nuestras decisiones en los restantes componentes del sistema que conforma a Nacional, pero que no sabemos articular. El motivo de este escrito no es el de dictar una clase de ‘Dinámica de Sistemas’, pero en los próximos párrafos voy a ilustrar muy sencillamente de qué se trata mediante algunos ejemplos.

Ambicioso proyecto

Nacional se ha aventurado en un proyecto de renovación y ampliación del Gran Parque Central muy ambicioso, cuyo espíritu no es motivo de discusión, pues el objetivo final del mismo ha sido el de crecer en infraestructura, mejorar las prestaciones al hincha, y lograr un aforo que nos permita albergar instancias decisivas de copas internacionales e incluso disputar clásicos en nuestro querido Parque. Por diferentes circunstancias –unos alegan responsabilidad de la empresa constructora, otros hablan del tipo de cambio, y otros de una mala planificación presupuestal- el Club necesita otros U$S 4.000.000 para finalizar la etapa actual de la obra. Agotados los recursos inicialmente destinados a auto sustentar el proyecto, incluyendo la utilización de los recursos que debían ser destinados a financiar la etapa posterior, las tres vías planteadas para recaudar el dinero faltante son, simultáneamente:

· Extender contratos de palcos existentes

· Acudir a prestamistas privados

· Comercializar el nombre del GPC

El extender contratos con muchos años de vigencia implica, sencillamente, renunciar a percibir un ingreso orgánico el día de mañana, que contribuiría a hacer del GPC una unidad de negocio auto sustentable. En otras palabras, en lugar de abogar por un sistema en el que en el mejor de los casos el GPC contribuya a alimentar las arcas del Club, y en el peor, no le implique erogaciones adicionales, optamos por tapar un bache de corto plazo porque damos por cosa dada que “se debe terminar el GPC en 6 meses o un año”.

Sobre el rol y la existencia de prestamistas privados mucho se habló en la Asamblea Ordinaria del año 2015. Los ha habido “buenos”, y los ha habido “malos”. Hubo quienes lo han hecho en total beneficio del Club, por ejemplo, destinando su renta a las formativas, y quienes lo han hecho en total beneficio personal. Pero que no se malinterprete: para que un individuo logre prestar a tasas altas en dólares, quienes toman las decisiones en el Club tuvieron que haberlo aprobado primero. La justificación inmediata de los defensores de este modelo será la del contexto de mercados financieros poco líquidos y falta de instrumentos de financiamiento alternativos. En realidad, probablemente la explicación ni siquiera alcance este nivel, y se limite a recordar que “así ha sido toda la vida”. Si el Club fuera capaz de gozar de una buena salud financiera que le permita mejorar su calificación crediticia, podría acceder a más líneas de crédito en mejores condiciones, y lo que es tanto o más importante: hacerlo con un 100% de transparencia. La salud financiera de la que hablo surge de la maximización de las líneas de ingreso, y la optimización de las líneas de egreso. Cada una de estas dependerá de un área o brazo ejecutor, pero en una de las organizaciones más grandes del Uruguay como lo es Nacional, deben analizarse estratégicamente en conjunto.

Se ha intentado imponer una “falsa verdad” que indica que la única vía posible para finalizar la obra del GPC es la de comercializar los derechos de explotación del nombre de nuestro estadio. Aquí me quiero detener y hacer una pausa antes de plantear fuentes alternativas de ingresos para tal fin o incluso maneras de explotar la posibilidad en cuestión, pues me gustaría desafiar esa “cosa dada” que mencioné anteriormente. Si yo estoy refaccionando mi casa y en cierto momento pierdo mi trabajo, o incluso sin perderlo, mi estructura de gastos (salud y alimentación de mis hijos, útiles escolares, gastos comunes, pago de servicios, etc.) se ve incrementada, la reacción lógica inmediata será la de clausurar ese baño o cuarto en obra, y retomarlo cuando mi situación mejore. No por terminar ese baño o cuarto voy a pasar a mis hijos a un plan de salud más barato, ajustar la dieta, o hacer cualquier otra cosa que pueda implicar un perjuicio hacia mi familia en el largo plazo, con tal de finalizar la refacción hoy. Así como en el pasado unos quisieron alzar la bandera de la obra del GPC, hoy creo que son otros los que quieren ver finalizada la obra a cualquier costo.

¿Recuerdan lo que planteé sobre la necesidad de analizar a Nacional como un gran sistema y no enfocarse en eventos o acciones puntuales? Creo firmemente que el impacto de tomar deuda privada, o de venderle el nombre –en este caso- a Tenfield tendrá un impacto relevante en el resto del Club mucho mayor que la pérdida emocional que el cambio de nombre de por sí conlleva (sobre esto desarrollaré más adelante). Este impacto influirá ni más ni menos que en el desempeño de nuestro equipo de fútbol profesional, en nuestra capacidad de seguir desarrollando grandes profesionales y personas en materia de formativas, etc. La lógica es simple y puede emplearse desde diferentes ópticas: cada dólar que el Club paga por concepto de intereses correspondientes a un capital tomado para financiar obras sin retorno alguno, es un dólar menos que el Club puede invertir en infraestructura o herramientas de trabajo para la formación de nuestra cantera, o en una nueva tecnología que permita mejorar la experiencia del socio y por tanto incremente el valor de nuestro producto, logrando una monetización más alta. Ese dólar adicional destinado a la formación, contribuirá a tener más y mejores jugadores de nuestra cantera en el equipo de primera división, lo que a su vez permitirá equilibrar la estructura salarial del mismo, tener jugadores con una línea de identidad y sentido de pertenencia, y mejorar nuestras probabilidades de éxito deportivo. Un mejor desempeño deportivo, derivará en un mejor desempeño económico, retroalimentando el ciclo positivamente. Del mismo modo, ese dólar adicional dedicado a desarrollar plataformas y herramientas que mejoren la experiencia del socio brindará un retorno que el Club podrá reinvertir en proyectos que

persigan similares objetivos, o incluso disponerlo para fortalecer la estructura organizativa. De lo que en mi opinión es la falta de visión en cuanto a la estructura de ingresos hablaré más adelante.

La venta del nombre: ¿Solución más eficiente?

¿Por qué digo que la venta del nombre a un intermediario que a su vez lo comercializará a un tercero es perjudicial? Por la simple definición de la intermediación, y más cuando esta es completamente innecesaria. Alcanza con ver las tendencias mundiales en cuanto a la desintermediación en todo tipo de servicios. Nacional desde hace años ha venido literalmente regalando una parte significativa del valor creado por su marca a diferentes empresas, porque simplemente se decidió que no se contaba con el ‘know-how’ como para explotar la misma. Puede ser perfectamente discutible que no sea parte de la actividad corriente del Club importar útiles escolares con el escudo del Club desde China y comercializarlos en plaza, pero para eso existen las licencias. Dirán que lo que se hace en la actualidad es, en efecto, un licenciamiento. El problema está en que los términos son tan débiles, que ni siquiera la tienda Bolso Shop que las redes oficiales tanto promocionan –se me dijo que para aumentar el tráfico de público en la Sede- le pertenece al Club. Peor aún, los porcentajes de utilidad que obtiene Nacional por este tipo de acuerdos son insignificantes. Con ingresos por televisación que no cubren ni el 25% de los más de U$S 20.000.000 del presupuesto anual del Club, no estamos en condiciones de que la explotación de nuestra marca únicamente nos reporte ‘royalties’ de poco valor. Y con el nombre comercial del GPC sucedería algo muy similar. Suponiendo que por un segundo dejamos de lado el efecto emocional y aceptamos que un nombre comercial anteceda o suceda a ‘Gran Parque Central’, ¿cuál sería la razón para no ser nosotros mismos los que salgamos a buscar a esa empresa de telecomunicaciones, cadena de supermercados, proveedor de indumentaria deportiva, institución financiera, o fabricante de autos? ¿Acaso no cuenta el Club con una estructura dedicada a generar todos los ingresos que no correspondan a la transferencia de jugadores? Pero hay algo aún más llamativo. Nacional desde marzo de 2017 mantiene un acuerdo con la agencia de publicidad Punto, en el cual le cede un porcentaje de las cuotas sociales pertenecientes a aquellos nuevos socios que se hayan asociado a raíz de las campañas que la agencia haya realizado, así como también la hace partícipe de otros ingresos incrementales, sumado a otros pagos que el Club ya ha realizado. Como contrapartida, Punto provee de servicios publicitarios, segundos de televisión, gestión de sponsoreo (con un porcentaje significativo de lo obtenido para la agencia), etc. Creo que no hace falta aclarar que este último punto es ni más ni menos que una actividad inherente a la gestión comercial de nuestro Club. Sin embargo, quienes toman las decisiones en Nacional arribaron a la conclusión de que era una buena idea compartir el valor que generamos. En todo caso, si efectivamente quisiéramos generar el ingreso faltante para completar las obras mediante el renombramiento, ya existe un contrato de por sí oneroso para la Institución que faculta a la agencia en cuestión a tales efectos. Curiosamente este acuerdo fue el menos desarrollado en detalle de todos los acuerdos comerciales mencionados en el informe de gestión de noviembre de 2017.

Ahora bien, toda mención a la venta del nombre comercial del GPC, sea gestionado por nosotros o con intermediarios, es una visión simplista. ¿Por qué no exploramos la posibilidad de comercializar sectores puntuales del estadio, tal como la zona de palcos? ¿O por qué no analizamos el esquema de concesionarios actual y pensamos cómo podemos crearle valor al socio de manera tal de monetizar de mejor forma el arrendamiento del espacio que les damos a estos proveedores? Dirán, “esto es Uruguay, acá es tortafrita y refresco”. Incluso con “tortafrita y refresco”, sumado a otras iniciativas como la del sponsoreo de sectores, la colocación de paneles publicitarios en el interior de las tribunas, el desarrollo de experiencias interactivas, u otras, bien podríamos generar los U$S 200.000 al año que reportaría la

cesión del nombre comercial de nuestro GPC por 10 años a cambio de U$S 2.000.000 (en dólares corrientes). Si un porcentaje muy significativo de jóvenes, y cada vez más de adultos pide comida a domicilio utilizando una aplicación en su celular, ¿por qué no podemos explorar la posibilidad de que el socio reciba su porción de [inserte alimento] en su butaca en el minuto del partido que desee, pidiéndolo en tres simples pasos con su celular? Todas aquellas innovaciones que mejoren la experiencia del socio en el día del partido, únicamente lograrán una mayor fidelidad traducida en una recurrencia como cliente, iniciando así un ciclo de retroalimentación positivo. Ofrecer experiencias atractivas incluso puede ser una motivación adicional para que aquellos hinchas que aún no sean socios, decidan asociarse.

Generarle más valor al socio, generarle más valor al Club

En la misma línea de buscar soluciones innovadoras para mejorar la experiencia del socio en el día del partido, también podríamos mejorar la experiencia del socio en lo que antecede al mismo. Nacional en la actualidad comercializa sus entradas mediante la plataforma de Tickantel y en locales de RedPagos. Desde el año 2015, año en el que formé parte de la Comisión de Fortalecimiento Social, se me viene diciendo que la plataforma propia de gestión de entradas es inminente. Si bien no cuento con el número exacto sobre cuánto le cuesta al Club la utilización del servicio de Tickantel en concepto de comisiones, sí he visto en un informe oficial de la AUF que, en un partido de segunda división entre Progreso y Villa Teresa, el locatario pagó un 31.48% del valor de las entradas comercializadas mediante la plataforma. Doy por descontado que el equipo comercial de Nacional negoció mejores condiciones teniendo en cuenta el volumen que mueve el Club, pero por más optimista que sea, el Club está cediendo un 15 o 20% del valor generado por este concepto (por no decir el mismo 31.48%). ¿Cuánto más valdría una butaca en el GPC si el dueño en lugar de calcular los $400 o $500 que pierde por partido al que no asiste, pudiera comercializarla en una plataforma en la web del Club? Incluso el Club podría beneficiarse mediante el cobro de una comisión, es decir, no solo habría generado un ingreso con la venta de la butaca a comienzo del año, sino que también lo haría con la gestión de las ausencias y transferencias. ¿Cómo creen que cambiaría la experiencia de quien compra una entrada para ir al GPC si pudiera contar con un mapa interactivo donde pueda testear la visual desde las diferentes ubicaciones? ¿Y qué tal si le ofrecemos al comprador un servicio adicional de valor agregado, tal como una consumición o transporte el día de partido mediante Uber, STM, etc.? Tuve la suerte de poder participar hace unas semanas de la conferencia de analítica deportiva más grande del mundo y de conversar en privado con los principales exponentes del marketing deportivo y representantes de plataformas de gestión de espectáculos deportivos, y todos llegaron a la misma conclusión: “Entender a al cliente y personalizar el producto a su medida es fundamental. Cuantos más elementos se conocen del cliente, más puede monetizarse el producto.” Que conste que no estoy inventando nada; está todo inventado y probado desde hace ya muchos años.

Precisamente de la falta de conocimiento sobre el hincha/socio, surge un problema de relativa urgencia: Antes de comenzar la temporada, Nacional arbitrariamente fija el precio de las butacas, y luego asigna el precio de las entradas para partidos individuales en función del primero de forma bastante lineal, y dándole un leve beneficio al butaquista. El problema con esto es que la fijación de precios de las butacas se decide sin contar con dos elementos de información cruciales en servicios sin costo marginal: disposición a pagar por el consumidor y valoración de los componentes ofrecidos. Se aceptan precios de años anteriores, se realiza algún ajuste por inflación o por variación en la cantidad de partidos a jugarse y se comercializa así tal cual. Creo firmemente que ignorar que efectivamente nuestro producto puede valer

más, nos impide capturar ese valor que tanto bien haría a nuestra estructura de ingresos. Incluso reconocer que el producto pueda valer menos puede derivar en una generación más óptima de ingresos, al lograr comercializar más butacas a un menor precio. Lo mismo aplica para la definición del valor de la cuota social.

Recursos limitados: elegir las batallas estratégicamente

Por último, quisiera hacer una mención a la sobre cuota impuesta con opción de desligarse, destinada exclusivamente a la caja del básquetbol de Nacional. En primer lugar, quiero decir que la gestión realizada por el Presidente de la Comisión de Básquetbol, Sr. Martín Elgue y su equipo, merece nuestro total reconocimiento, ya que se propusieron un objetivo, diseñaron y ejecutaron una campaña en redes sociales, y al poco tiempo lograron que decenas de miles de socios pagantes pasen a contribuir con poco más de un dólar al mes. Mi crítica no es hacia aquellos que en todas las de la ley lucharon por una meta. Mi crítica, una vez más, es hacia la falta de planificación de largo plazo y a la liviandad con la cual el Club decidió incrementar la cuota social en casi un 10%, que como mencioné anteriormente, representa un valor arbitrario sin sustento alguno. Así como los recursos en el Club no son infinitos, tampoco lo son para los socios. ¿Qué quiero decir con esto? El Club decidió que esta era la batalla por la cual está dispuesto a incrementar la cuota social, y una vez más, lo comunicó de la peor manera. Es inminente la puesta a consideración de un ambicioso plan para invertir seriamente en nuestras formativas, que eventualmente requeriría de la participación del socio. Doy por descontado que no será igualmente fácil pedirle una contribución adicional. La falta de planificación estratégica, una vez más, derivó en una medida a los ponchazos con una ejecución polémica.

Todos estos planteos –que como corresponde son seguidos por propuestas- los transmito porque deseo ver un Club Nacional de Football a la altura de su historia, pero también adaptado a los tiempos en los que vivimos. Nacional, es probablemente una de las dos organizaciones más importantes de nuestro país, pues cuenta con una base de más de un millón de potenciales clientes en el más amplio sentido de la palabra.

No tengo reparo en decir que estoy totalmente convencido que en el Club abundan los buenos entregadores de plaquetas y organizadores de comidas, al tiempo que escasean las personas con deseos de hacer las cosas de una forma diferente a la cual las hemos venido haciendo, y que cada vez más nos distancian del resto de los equipos del continente. Está en la actual y futuras conducciones del Club decidir si queremos conformarnos con el statu quo, o si queremos emplear una visión innovadora que nos permita maximizar nuestro valor en cada una de las áreas en las cuales lo generamos. Esto implica diseñar una estrategia de largo plazo que sirva de fundación y exceda a los cortos periodos de gobierno, acompañada por un plan táctico para cada una de las áreas que conforman este gran sistema llamado Nacional. Pero como en toda organización lo más importante son las personas que la conforman, Nacional debe asegurar que la ejecución del plan estratégico que diseñe esté en manos de personas capaces y comprometidas, cuya labor esté debidamente reconocida (y retribuida) y su desempeño debidamente evaluado, tal como sucede en cualquier organización de cierto porte en nuestro país y el resto del mundo. Estoy convencido de que este Nacional es posible.

Diego Sánchez – Socio #66.685





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